1. Liderliğin Tanımı: Liderlik, belli bir durumda, belli, bir anda ve belli koşullar altında bir grup üzerindeki; insanların örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çabalamasını teşvik eden, ortak hedeflere ulaşmada yardımcı olan, deneyimleri aktaran ve uygulanan liderlik türünden hoşnut olmalarını sağlayan etkileme süreci olarak tarif edilebilir. Bu tanımdaki önemli hususlar şunlardır: Etkileme süreci, Belli bir durum ve belli koşullar, İnsanların örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çalışmalarını teşvik etmek, Ortak hedeflere ulaşmada yardımcı olan deneyimleri aktarmak, Uygulanacak liderlik türünden hoşnutluk.
2. Yönetici ve Lider Birbirinden Farklı mıdır?
2.1. Liderler gerçekte ne yapar?
Liderlik yöneticilikten farklıdır, ama birçok kişinin düşündüğü nedenlerden ötürü değil. Liderlik gizemli ve esrarlı bir şey değildir. “Karizmaya” ya da diğer egzotik kişilik özelliklerine sahip olmakla hiçbir ilgisi yoktur. Seçilmiş birkaç kişinin egemenlik alanı değildir.
Daha çok, liderlik ve yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı eylem sistemidir. Her birinin kendine özgü işlevi ve karakteristik uğraşları vardır. Günümüzün iş ortamında başarı sağlamak için her ikisi de gereklidir.
Yöneticilik karmaşıklıkla başa çıkmaya ilişkindir. Uygulama ve yöntemleri büyük ölçüde, yirminci yüzyılda büyük, karmaşık örgütlerin ortaya çıkmasına bir tepkidir. Buna karşılık, liderlik değişimle başa çıkmaya ilişkindir. Son yıllarda bu kadar önem kazanmasının bir nedeni, iş dünyasının daha rekabetçi ve daha hareketli hale gelmesidir. Daha fazla değişim her zaman daha çok liderlik ister.
Bugün çoğu ABD şirketinde fazla yöneticilik ve az liderlik söz konusudur. Bu şirketler liderlik uygulama kapasitelerini geliştirmeye ihtiyaç duymaktadır. Başarılı şirketler liderlerin ortaya çıkmasını beklemez. Liderlik potansiyeline sahip kişileri ciddi şekilde arar ve onları bu potansiyellerini geliştirmek için tasarlanmış deneyimlere sokar. Gerçekten de, özenli bir seçme, eğitme ve cesaretlendirmeyle bir firmada önemli liderlik rolleri üstlenebilecek düzinelerce insan vardır.
Ama şirketler, bu kişilerin liderlik yeteneklerini iyileştirirken, zayıf bir yönetim eşliğindeki güçlü bir liderliğin, bunun tam tersinden daha iyi olamadığını, hatta bazen çok daha kötü olduğunu unutmamalıdır. Gerçek meydan okuma, güçlü liderlik ile güçlü yöneticiliği birleştirmek ve birini diğerini dengelemek için kullanmaktır.
2.2. Yön Belirleme İle Plan ve Bütçe Hazırlama Arasındaki Fark
Liderliğin işlevi değişim yaratmak olduğu için, bu değişimin yönünü belirlemek liderliğin temelidir.
Yön belirleme planlamayla, hatta uzun vadeli planlamayla bile, asla aynı değildir; ama çoğunlukla insanlar ikisini karıştırır. Planlama bir yöneticilik sürecidir, doğası gereği tümdengelime dayanır ve değişim üretmek için değil, düzenli sonuçlar üretmek için tasarlanır. Yön belirleme tümevarıma daha çok dayanır. Liderler çok çeşitli veriler toplar ve açıklayıcı kalıplar, ilişkiler ve bağlar ararlar. Hatta, liderliğin yön belirleme özelliği plan üretmez, daha çok vizyon ve stratejiler yaratır. Bunlar, bir işi, teknolojiyi ya da şirket kültürünü, uzun vadede olması gerekenlere göre ifade eder ve bu hedefe ulaşmanın uygun bir yolunu dile getirirler.
Birçok vizyon tartışması gizemli bir hava kazanarak özünden sapma eğilimi gösterir. Bir vizyonun, ölümlülerin, hatta çok yetenekli olanların bile asla sahip olmayı umamayacağı gizemli bir şey olduğu ima edilir. Oysa iyi bir yön oluşturmanın büyüyle ilgisi yoktur. Zorlu, bazen yıpratıcı bir enformasyon toplama ve analiz etme sürecidir. Bu tür vizyonları dile getiren kişiler büyücü değil, risk üstlenme arzusu taşıyan, geniş tabanlı stratejik düşünürlerdir.
Vizyon ve stratejilerin parlak buluşlar olması gerekmez; aslında, en iyilerden bazıları hiç de böyle değildir. Normalde, etkin iş vizyonları neredeyse vasat bir kaliteye sahiptir ve genellikle çok iyi bilinen fikirlerden oluşur. Fikirlerin birleştirilme ya da kalıplaştırılma şekilleri yeni olabilir, ama bazen böyle bile değildir.
Örneğin, genel müdür Jan Carlzon, Scandinavian Airline Systems (SAS) şirketini sık seyahat eden işadamları için dünyanın en iyi hava yolu şirketi haline getirme vizyonunu dile getirdiğinde, havayolu taşımacılığında hiç kimsenin önceden bilmediği bir şeyi söylemiyordu. İşadamları diğer gruplara oranla daha sık yolculuk yapar ve genel olarak daha yüksek bilet ücretleri ödemeye isteklidir. Bu nedenle işadamlarına odaklanmak, bir hava yolu şirketine yüksek kâr marjları, sürekli iş ve önemli büyüme sağlar. Ama vizyondan çok bürokrasiyle ün kazanmış bir sektörde, daha önce hiçbir şirket bu basit fikirleri bir araya getirmiş ve kendini bu fikirleri hayata geçirmeye adamış değildi. SAS bunu yaptı ve işe yaradı.
Bir vizyonla ilgili en önemli şey özgünlüğü değil, önemli bileşenlerinin -müşteriler, hissedarlar, çalışanlar- çıkarlarına ne kadar hizmet edeceği ve gerçekçi bir rekabet stratejisine ne kadar kolay dönüştürülebileceğidir. Kötü bir vizyon önemli bileşenlerinin meşru hak ve ihtiyaçlarını göz ardı etme eğilimindedir; örneğin, müşteriler ya da hissedarlar karşısında çalışanların tarafını tutar. Ya da stratejik açıdan dayanıksızdır. Bir sektörde zayıf bir rakip olmaktan öteye asla geçememiş bir şirket, birden bire bir numara olmaktan söz etmeye başlarsa, bu bir vizyon değil boş bir hayal olur.